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概要： “2010年紅星美凱龍?jiān)谥袊?guó)開(kāi)店將達(dá)到80家，居然之家將達(dá)到40家?！比藗儾唤_(kāi)始正式打量?jī)蓚€(gè)在各大社區(qū)旁似曾相識(shí)的鄰居，邊驚嘆于其狂放的生機(jī)，邊思考他們?nèi)绾瓮懽兂缮硎里@赫的“第二帝國(guó)”。
“2010年紅星美凱龍 在中國(guó)開(kāi)店將達(dá)到80家，居然之家 將達(dá)到40家?！比藗儾唤_(kāi)始正式打量?jī)蓚€(gè)在各大社區(qū)旁似曾相識(shí)的鄰居，邊驚嘆于其狂放的生機(jī)，邊思考他們?nèi)绾瓮懽兂缮硎里@赫的“第二帝國(guó)”。
駕馭資本
紅星美凱龍：商業(yè)地產(chǎn)醞釀規(guī)模
位于東四環(huán)中路的大交亭店，是紅星美凱龍北京地區(qū)單店?duì)I業(yè)額最高的一個(gè)店面，透過(guò)玻璃窗，可以看到相鄰的另一個(gè)面積相同的紅星美凱龍建材賣(mài)場(chǎng)正在熱火朝天地建設(shè)，計(jì)劃十一后竣工、開(kāi)業(yè)。
“同時(shí)建設(shè)的還有北京香河店，這是今年在北京建的第二家店，建成后總數(shù)已達(dá)六家?！钡觊L(zhǎng)焦富征對(duì)記者說(shuō)。他還兼任北京東三店的店長(zhǎng)職務(wù)，紅星美凱龍龐大的人才儲(chǔ)備在瘋狂擴(kuò)張的面前也略顯緊張。
把坐標(biāo)拉大成全國(guó)視角，會(huì)發(fā)現(xiàn)僅今年9月一個(gè)月時(shí)間，眨眼間拔地而起的一座座動(dòng)輒3萬(wàn)平方米以上的賣(mài)場(chǎng)就在全國(guó)連開(kāi)近十家，紅星美凱龍無(wú)論是規(guī)模還是擴(kuò)張速度，都令同行瞠目。
從內(nèi)部的視角來(lái)看，這樣的擴(kuò)張倒不十分神秘。“統(tǒng)一的外觀設(shè)計(jì)和統(tǒng)一的建材采購(gòu)，降低了紅星美凱龍的建設(shè)成本?！苯垢徽髡f(shuō)。
用商場(chǎng)方式做市場(chǎng)，自購(gòu)地產(chǎn)，用做服裝的模式來(lái)賣(mài)家居 建材，連鎖，shoppingmall，再到家居生活館，紅星美凱龍的員工也許已經(jīng)習(xí)慣企業(yè)這些年來(lái)快速的變化。而車(chē)建新的每一次變招卻仍會(huì)在行業(yè)中引起震動(dòng)。
中國(guó)家居市場(chǎng) 第一代創(chuàng)辦人大多是當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，家居建材市場(chǎng)是有江湖規(guī)矩的，每一種市場(chǎng)都在區(qū)域和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容方面擔(dān)當(dāng)起一個(gè)角色，分割著有限的市場(chǎng)?！澳阕鼋ú囊粭l街，我就做專(zhuān)賣(mài)店，大家井水不犯河水?！?/P>
在建材零售競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的北京，差異化定位已得到廣泛采用?！俺峭庹\(chéng)”以文化定位，打造家居文化廣場(chǎng)；“環(huán)三環(huán)”以折扣銷(xiāo)售定位，明折明扣；“閩龍”以專(zhuān)業(yè)化定位，打造陶瓷專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)；“愛(ài)家”定位中高檔，建星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的典范；“集美”則定位于規(guī)整的攤位制；東方家園定位于“名牌＋折扣”。用自己企業(yè)占優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容分割出了經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和區(qū)域市場(chǎng)。
紅星美凱龍?jiān)诮?jīng)營(yíng)內(nèi)容方面同樣有自己的定位，那就是定位高端，專(zhuān)注精品市場(chǎng)。但對(duì)市場(chǎng)空間的理解上則更為開(kāi)闊。
在長(zhǎng)達(dá)20年對(duì)行業(yè)的理解后，車(chē)建新把目光落在規(guī)模上。國(guó)美的規(guī)模效應(yīng)非常誘人，現(xiàn)在家居建材消費(fèi)力也跟上了，如同當(dāng)年的家電消費(fèi)的翻版。爭(zhēng)取盤(pán)子更大，話語(yǔ)權(quán)更強(qiáng)，今后將勢(shì)必成為家居渠道的趨勢(shì)。
但手眼既不通天，又不熟悉外埠地脈的紅星美凱龍，自然無(wú)法復(fù)制當(dāng)年國(guó)美基于商戶預(yù)付款、地價(jià)優(yōu)惠等低成本擴(kuò)張的模式。
躁動(dòng)后的車(chē)建新回歸冷靜，開(kāi)始重新審視起自身的資源。
從2003年開(kāi)始，房地產(chǎn)上升的勢(shì)頭開(kāi)始加速，房?jī)r(jià)開(kāi)始了一輪爆發(fā)式的增長(zhǎng)?！爸百I(mǎi)的地產(chǎn)也升值了吧?！避?chē)建新電光石火間想到了在銀行抵押能力不斷上升的商業(yè)地產(chǎn)，也想到了熱錢(qián)在房地產(chǎn)市場(chǎng)里的狂熱。
于是車(chē)建新把注意力投向了資本領(lǐng)域。2007年跟華平會(huì)晤一次，對(duì)于務(wù)實(shí)的華平而言，紅星美凱龍模式僅僅只能提起興趣，而它的商業(yè)地產(chǎn)才可謂讓人垂涎。但2007年是家電渠道帝國(guó)風(fēng)頭正勁的時(shí)候，小字輩的家居建材渠道還在好事多磨。
蟄伏到2009年9月，車(chē)建新終于等到了機(jī)會(huì)，華平基金以持有20%股份形式，向紅星美凱龍注資兩億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴(kuò)張急需的資本得到了徹底解決，紅星美凱龍也一舉由民營(yíng)企業(yè)向中美合資企業(yè)轉(zhuǎn)型。
事后回首，當(dāng)年等待資本時(shí)對(duì)企業(yè)一減一加，恰到好處地規(guī)避了黃光裕的“死角”：未形成壓榨文化，行業(yè)可得到良性發(fā)展；中外合資形式，如今看起來(lái)是發(fā)展至一定規(guī)模民企最好的一片綠洲。
如今，買(mǎi)地、建商場(chǎng)、招商、開(kāi)業(yè)模式的擴(kuò)張模式，無(wú)論面對(duì)經(jīng)營(yíng)還是擴(kuò)張，都能信手打出一套進(jìn)可攻、退可守的反周期組合拳：房地產(chǎn)市場(chǎng)不好的時(shí)候，家裝建材行業(yè)受其影響同樣處于下行周期，因?yàn)榈貎r(jià)是占到總成本最高的，是60%~70%。假設(shè)相比于地價(jià)很貴的時(shí)期，買(mǎi)地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場(chǎng)下滑不可能下滑到1/3。此時(shí)紅星美凱龍大舉進(jìn)攻，瘋狂擴(kuò)張。
但當(dāng)時(shí)家世界的現(xiàn)金流只能滿足已有店面的正常運(yùn)營(yíng)，不得不占用供應(yīng)商資金，以維持?jǐn)U張需要的資本。在這場(chǎng)賬期與時(shí)間的賽跑中，市場(chǎng)沒(méi)有給杜廈的瘋狂擴(kuò)張以應(yīng)有的回報(bào)，反應(yīng)慘淡。
這里固然有建材超市理念在中國(guó)過(guò)于超前，沒(méi)有那么大市場(chǎng)支撐。也同樣由于先期資本跟實(shí)業(yè)的不配套，家世界在擴(kuò)張的時(shí)候捉襟見(jiàn)肘。后期引進(jìn)了資本，卻更多的作用只是滅火。雖然沿用了“地產(chǎn)＋零售店”的模式，但杜廈相對(duì)黃光裕的資本帝國(guó)來(lái)說(shuō)也只是小巫見(jiàn)大巫。
家世界后期的擴(kuò)張困局，會(huì)不會(huì)也傳遞給靠實(shí)業(yè)擴(kuò)張的居然之家 ？
坊間流傳的一個(gè)段子可能更能說(shuō)明問(wèn)題，“車(chē)建新是投資地產(chǎn)的，汪林鵬是做物流的”。
汪林鵬對(duì)資本謹(jǐn)慎，可并不代表真的隔離資本?！爸匾氖清X(qián)從哪來(lái)，國(guó)際資本的債，不是那么好借的。”
相傳汪林鵬非常推崇華為的狼性精神。表現(xiàn)在資本獲取上，是對(duì)居然之家內(nèi)部挖掘的一種狠勁。他并不滿足于家居 建材終端賣(mài)場(chǎng)這一單一功能，而是對(duì)于多業(yè)態(tài)發(fā)展進(jìn)行大力探索。一個(gè)終端可以做幾件事？蘇寧就賣(mài)過(guò)汽車(chē)。居然之家為什么就只能賣(mài)家具 ？于是現(xiàn)在的居然之家成為一個(gè)家居建材終端和流通業(yè)都極具知名度的復(fù)合品牌。
零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、物流業(yè)都包含其中，廠家、中間商、物流商所有的資金都在里邊運(yùn)轉(zhuǎn)。最重要的是，多業(yè)態(tài)的“居然模式”中出租的攤位，品牌專(zhuān)賣(mài)店、建材超市時(shí)尚屋、生活館，均高度對(duì)接不同市場(chǎng)不同需求，錢(qián)能迅速收攏回來(lái)。這是杜廈的單一化超市形態(tài)所無(wú)法比擬的。
與此相對(duì)的是，居然之家的管理和服務(wù)也向現(xiàn)代化的大型商場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、超市無(wú)限靠攏，呈現(xiàn)更大的想象空間。
挖掘還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束，在調(diào)整賣(mài)場(chǎng)職能后，汪林鵬又把競(jìng)爭(zhēng)引向了曾經(jīng)是共生關(guān)系的同行們。
2007年居然之家進(jìn)入家裝市場(chǎng)，引起過(guò)軒然**。以往在居然之家賣(mài)場(chǎng)內(nèi)攬客的設(shè)計(jì)裝修公司業(yè)務(wù)員遭遇“清場(chǎng)”，居然之家自己干起了裝修生意。東易日盛、科寶博洛尼等家裝業(yè)巨頭大呼狼來(lái)了。
縱觀其目的也無(wú)非有二：第一，裝修公司經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋裝修材料、櫥柜、家具、門(mén)窗等，大大影響了家居賣(mài)場(chǎng)的眾多商戶利益，渠道的利益靠的是對(duì)商戶收取的租金，此舉可以保護(hù)渠道內(nèi)商戶的既得利益；第二，居然之家欲用“零利潤(rùn)家裝”的概念，自己把握“清場(chǎng)”后騰出的市場(chǎng)空間。
居然之家利用兼容并包的多業(yè)態(tài)發(fā)展模式，自己造血，為日后的擴(kuò)張掙得一份深厚的家底。
點(diǎn)評(píng)：
就像華山派的氣宗與劍宗，紅星美凱龍 靠著了深厚的地產(chǎn)內(nèi)功積累，大開(kāi)大闔地占領(lǐng)市場(chǎng)。居然之家則自創(chuàng)“獨(dú)孤九劍”，在招式研究領(lǐng)域日漸幽深。
只不過(guò)，站在巨人肩膀上的兩個(gè)絕頂高手，起手式就已經(jīng)是絕頂殺招。紅星美凱龍以產(chǎn)權(quán)地產(chǎn)為支點(diǎn)，不斷撬動(dòng)著更多資本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和資本的良性循環(huán)。居然之家則是借助模式創(chuàng)新積攢資本，一邊磨練日臻成熟的家居建材終端，一邊對(duì)其他零售業(yè)態(tài)虎視眈眈，進(jìn)行多業(yè)態(tài)延伸，擴(kuò)大資本收益能力。
紅星美凱龍：利益換市場(chǎng)
正如面對(duì)藍(lán)海市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)勢(shì)如破竹的強(qiáng)大沖力一樣，擋在其面前的，是偏安一隅的“沒(méi)落貴族”所編織的同樣強(qiáng)大的阻力網(wǎng)。
新興貴族紅星美凱龍擁有強(qiáng)大的擴(kuò)張機(jī)器，舊貴族也有自己的土辦法“水來(lái)土掩”。硬碰硬只會(huì)兩敗俱傷。如何破冰？
紅星美凱龍 ：以企業(yè)為軸帶動(dòng)規(guī)模
賣(mài)場(chǎng)的高大光鮮并不能掩蓋中國(guó)家居 建材圈是一個(gè)混亂的江湖。僅潔具一個(gè)品類(lèi)，整個(gè)佛山大區(qū)就不少于3000家生產(chǎn)企業(yè)。對(duì)于數(shù)目繁多的企業(yè)、良莠不齊的產(chǎn)品，紅星美凱龍如何管理和疏導(dǎo)？
百安居就是一個(gè)模式失敗的案例。
百安居曾攜其在全球領(lǐng)域內(nèi)的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，分毫不差的物流硬件，翠豐集團(tuán)雄厚的財(cái)力，在進(jìn)入中國(guó)時(shí)就揚(yáng)言三年內(nèi)消滅本土家居建材渠道。
2008年底，百安居中國(guó)巨虧5200萬(wàn)英鎊，被迫萎縮。百安居是超市模式，關(guān)注的是提供大而全的產(chǎn)品，然后通過(guò)規(guī)模采購(gòu)降低成本。而在中國(guó)，供應(yīng)商并沒(méi)有那么成熟，做建材的有時(shí)還兼做家具 ，致使市場(chǎng)價(jià)格并不穩(wěn)定；供貨商給百安居的貨品大多型號(hào)單一，降低了其在產(chǎn)品種類(lèi)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
車(chē)建新深刻地觀察到了這一規(guī)律。
如何指揮千軍萬(wàn)馬的供應(yīng)商？
經(jīng)過(guò)思考和借鑒，車(chē)建新把千頭萬(wàn)緒聚焦成一個(gè)質(zhì)樸的方法：“大店管小店”。紅星美凱龍是大店，其中的店中店、專(zhuān)賣(mài)店是小店。
優(yōu)勢(shì)馬上顯露了出來(lái)。面對(duì)初級(jí)階段由成千上萬(wàn)家企業(yè)組成的市場(chǎng)，靠自己一家家去篩選產(chǎn)品信息，一個(gè)個(gè)擺上貨架，是不現(xiàn)實(shí)的——這就是超市模式的敗因。不如給他們一個(gè)有限的空間，讓他們充分發(fā)揮能動(dòng)性地自由競(jìng)爭(zhēng)。賣(mài)場(chǎng)不參與具體事務(wù)，只是擔(dān)當(dāng)最擅長(zhǎng)的管理角色，專(zhuān)注企業(yè)的準(zhǔn)入審核和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，統(tǒng)一管理賣(mài)場(chǎng)。
銷(xiāo)售狀況也比較匹配中國(guó)現(xiàn)實(shí)。國(guó)內(nèi)的情況是習(xí)慣工廠和代理商做銷(xiāo)售。比如一個(gè)商場(chǎng)有500家品牌，那么就等于有500個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)經(jīng)理一起在幫商場(chǎng)做銷(xiāo)售，相比于超市模式中寥寥數(shù)人要記住上千種產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)用途自然要專(zhuān)業(yè)得多，銷(xiāo)售效果也好得多。
居然之家 ：以模式創(chuàng)新分類(lèi)商戶
如果說(shuō)“大套小”更像綱領(lǐng)，那么涵蓋高、中、低端市場(chǎng)的居然之家創(chuàng)造的“居然模式”，則是展示了一種具體方法論。
“我剛裝修的房子，除了空調(diào)和電視，其他都是在居然之家買(mǎi)到的。”這句話幾乎成了汪林鵬走到哪里都說(shuō)的一句活廣告。“不僅如此，如果對(duì)所購(gòu)商品不滿意，所有商品都可以送到統(tǒng)一退貨地點(diǎn)，無(wú)理由地進(jìn)行退貨?！?/P>
居然模式的精髓是一站式。包括全套家居產(chǎn)品的一站式購(gòu)買(mǎi)，和售后服務(wù)的一站式解決。
要完成“一站式”，一種模式肯定是不夠的，要有不同的模式組合。
比如做家居用品，做床上用品，就不適合像早市一樣，在一個(gè)個(gè)的小攤位中賣(mài)；有的高檔品牌，如喜夢(mèng)寶，又不可能給它扔進(jìn)超市的購(gòu)物筐，而是布置在風(fēng)格考究的專(zhuān)賣(mài)店；有的櫥柜、門(mén)窗，他們自己有專(zhuān)賣(mài)店，來(lái)你這里只想進(jìn)行分銷(xiāo)。
要適應(yīng)各種各樣的業(yè)態(tài)模式，于是居然之家就形成了既有出租攤位，又有品牌專(zhuān)賣(mài)店，還有超市，尚屋生活館。各種不同的業(yè)態(tài)在居然之家有機(jī)地組合，才有現(xiàn)在“一站式”的購(gòu)物特征。
這種“一站式”模式創(chuàng)新反饋到消費(fèi)者，就帶來(lái)了對(duì)賣(mài)場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的肯定。
點(diǎn)評(píng)：
家居建材行業(yè)是一個(gè)相對(duì)比較獨(dú)特的行業(yè)，在傳統(tǒng)的領(lǐng)域里面又能夠創(chuàng)新，在創(chuàng)新的同時(shí)又顯示出非常傳統(tǒng)。紅星美凱龍的創(chuàng)新，是把視角集中在企業(yè)而不是具體產(chǎn)品，統(tǒng)一調(diào)度賣(mài)場(chǎng)管理，以賣(mài)場(chǎng)規(guī)模吸引企業(yè)集群進(jìn)駐，以企業(yè)集群方式帶動(dòng)產(chǎn)品的豐盈；居然之家則是通過(guò)模式創(chuàng)新，吸引不同業(yè)態(tài)商家進(jìn)駐，極大豐富了賣(mài)場(chǎng)內(nèi)容，使不同領(lǐng)域產(chǎn)品得以進(jìn)駐。
